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Diálogos no mediatizados

La historia de los Templarios (Enseñanzas de los templarios para organizaciones contemporáneas, MindValue), de la Grecia clásica (Management, la enseñanza de los clásicos, Ariel), del Egipto faraónico (Egipto, escuela de directivos, LID), del Imperio romano (Roma, escuela de directivos, LID), o del III Reich (El management del III Reich, LID) presenta múltiples coincidencias con la de cualquier multinacional o nacional en nuestros días. Son innumerables las conclusiones que es posible obtener de esas investigaciones, que tienen algo de arqueología y mucho de preocupación por ofrecer soluciones que mejoren las organizaciones contemporáneas.

Empresas herméticas VS organizaciones abiertas

Existen organizaciones abiertas al diálogo que no sienten miedo a la interacción con otras organizaciones. Se oxigenan adecuadamente, aunque corran a veces el riesgo de diluir parte de su idiosincrasia.

En el otro extremo se encuentran las organizaciones que desarrollan culturas obsesivamente engolfadas en el diseño que su fundador. De esas instituciones suelen surgir escasos frutos positivos, porque bloquean la entrada de sabiduría del exterior. Recuerdan a aquella dama descrita por Makine en El testamento francés, que disponía de una casa en el campo. Al llegar a ese lugar, ordenaba imperiosamente al servicio que clausurasen hasta el más pequeño resquicio de ventanas y puertas, y permanecía encerrada en la oscuridad hasta el regreso a su hogar de la ciudad, donde tampoco se permitía la apertura de portillas y ventanales.

Entre los dos extremos se encuentran las organizaciones que procuran absorber lo mejor de su entorno a través de los oportunos instrumentos de formación. De ese modo, obtienen palancas para realizar mejoras en su propia estructura y diseño.

Como he detallado en Patologías en las organizaciones (LID editorial), la incapacidad de generar proyectos se plasma pronto en el envejecimiento mental de los implicados.

La renuncia al diálogo y sus consecuencias

Lo malo no es equivocarse, sino negar que uno puede equivocarse. No existe forma de borrar el pasado, pero sí mil de aprovecharlo. Una de las manifestaciones de las culturas bloqueadas al aprendizaje consiste en una especie de Síndrome de Estocolmo. Cuando los más válidos huyen de la organización, la culpa siempre es del mercado, del entorno. La existencia de organizaciones enfermas a causa de una cultura endogámica no debería preocupar si no fuese por el daño que realizan a sus propios integrantes y a aquellas personas a quienes aseguraban servir.

Quizá se pudiese pensar que en la actualidad serían raras esas patologías. En mi labor de asesoramiento he encontrado algunas: un 2% del total de las casi 500 organizaciones que he tratado. Son instituciones que, tras haber dilapidado el alma, siguen caminando, dando impresión de normalidad. ¡Qué importante la formación de directivos en entornos abiertos!

Ojalá fuese posible suscitar ámbitos en los que establecer diálogos libres de dominio, en los que discrepar de líneas establecidas, con el objetivo de mejorar, no supusiese la condena al ostracismo del disidente. Y esto por el bien de la organización y de su gente, porque donde se impone la cultura del sí incondicional a la jefatura, la muerte ha llegado aunque nadie haya detectado su presencia.

Proyectos como el propuesto por B-Talent ponen a disposición de los interesados conocimiento de procedencias muy diversas, que sin duda contribuyen a la posible mejora tanto de los resultados como de la calidad de vida de los múltiples stakeholders.

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Director Académico de B-Talent, y Director de la Cátedra de management "Fundación Bancaria La Caixa" en el Instituto de Empresa.

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